项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆综述九大领域项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。 656-33-456-4！项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。
这9个知识领域怎么记忆呢？如下图：在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。这下九大知识领域都记住了吧一、整体管理整体管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即【批准的变更），用它去做东西时顺便改了【监督项目】：作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更请求】【整体变更控制】：审批变更。提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，批准的话就有（批准的变更】输出了，这个又可以去指导管理大家干活【项目结束】：打包交货。最后就把【验收过的可交付成果）包装一下，成了（最终的产品或服务】交给客户了从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、用系统（项目管理信息系统）、找委员会（变更控制会）。什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变的时候【整体变更控制】找委员会去变（变更控制会）。二、范围管理范围管理就是管理做哪些事情。范围管理是656-33-456-4的第一个5，也就是有5个过程【收集需求】：拿着老板签字找客户收需求，定计划、记跟踪。首先要找到相关人包括客户来了解需求，通过【干系人登记册），由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程），然后得到他们的需求了，记在重要的（需求文件】里,其他范围管理都要用到它，另外一次性把如何管理需求（需求管理计划】和如何从需求跟踪到客户（需求跟踪矩阵】也做好了【定义范围】：在章程上填需求。【项目章程）本来就提了点项目大概要做什么，就对照【需求文档）直接在上面总结，省时省力，一下子就总结成一个文档了（项目范围说明书】。相对需求文件，范围说明书比较粗略，所以在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书【创建WBS】：在范围说明书分解出WBS。对照【需求文档）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，最后分解成（WBS】和（WBS词典】，然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊【核实范围】：核实产品是否在范围内。首先要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保【需求文档）最新后，用它去核实“确认过质量的产品”【确认的可交付成果）的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（验收的可交付成果】，有问题就产生一个（变更请求】。注意在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。【控制范围】：控制工作是否在范围内。首先还是要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定工作范围有没变，确保【需求文档）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息），去对照【需求文档）得到工作做出的效果如何（项目绩效测量结果】，有问题就产生一个（变更请求】。注意在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。从技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）和（决策）能力，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（模型）出来看看定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（备选方案来识别），保险起见，再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析创建WBS就是分解，一层层（分解）到工作包核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差三、时间管理时间管理是656-33-456-4的第二个6，也就是有6个过程。这是制定管理进度的过程，包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。【定义活动】：范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到WBS，在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述（活动属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了【排列活动顺序】：参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本事都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道如何去排顺序，所以再让他看看【范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开始排顺序了，怎么排呢，用（进度网络图）来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（进度网络图】。【估算活动资源】：参考资源日历给活动标上资源。确定每个活动要用多少人。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）【活动属性）就知道要分配谁了，当然查【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是（活动资源需求】，还要分配的人分个类别（资源分解结构RBS】，这样很直观也好管理【估算活动持续时间】：参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单）、【活动属性），例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历）里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【范围说明书）上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是（活动持续时间估算】【制定进度计划】：汇总之前所有文档定出进度计划。打开microsoft project软件了，开始画进度甘特图了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动属性），【进度网络图）、【活动资源需求）、【资源日历）、【活动持续时间估算）、再检查检查【范围说明书）是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS层次结构，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了（进度计划】，从进度计划里面规范出一个考核文档就是（进度基准】【控制进度】：控制工作在进度内。这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【进度计划）、“进度基准”一比较就知道了，怎么看不到“进度基准”，原来藏在【项目管理计划）里面，最后得到工作效果（工作绩效测量结果】，发现问题就提出修改（变更请求】四、成本管理成本管理是656-33-456-4的第一个3，也就是有3个过程，也是“多快好省”的省的问题，讲的是管理钱的问题，其中包括估算成本、制定预算、控制成本。【估算成本】：参考进度、人力、风险，在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算，那就不用从活动这么细来算，从【范围基准）里面的WBS工作包开始估算就可以了，时间急不急【进度计划）、人手够不够【人力资源计划），风险带来损失【风险登记册）都会影响到成本估计，未来包括质量和采购出了风险就会导致损失，以后都要考虑风险的，但是时间和范围不用考虑风险，为什么呢，时间和范围受客户合同影响是死的，最后得到（活动成本估算】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注（估算依据】，否则老板不知道钱为什么要这样花。【制定预算】：参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。首先把【活动成本估算）拿来，（估算依据】仍然要备给老板看，再参考采购【合同）上进货花的钱，成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？【进度计划）里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）和人有没时间【资源日历），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本绩效基准】和一个阶梯线（项目资金需求】，即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱【控制成本】：比对工作和绩效考核花费。同理控制进度和控制范围，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和预算中的【项目资金需求）和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了，怎么看不到“成本绩效基准”，原来藏在“项目管理计划”里面。最后得到工作效果（工作绩效测量结果】，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本（成本预测】，为什么要预测，怎么控制时间范围和质量都不用，这个嘛，涉及到钱的问题都要谨慎对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外发现问题要提出修改（变更请求五、质量管理质量管理是656-33-456-4的第二个3，也就是有3个过程，是“多快好省”的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和钱一样很重要。包括三个过程，即规划质量、质量保证、质量控制。【规划质量】：参考范围、时间、成本“三大基准”、风险、客户要求，来规划质量。范围多少能影响到质量，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大，那为什么时间和成本也要考虑呢？时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素，所以首先要用到【范围基准），时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明了范围是基础了，事情有没有定下来，严重影响到要多长时间和花多少钱；再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【干系人登记册）；质量好不好影响好售后，这是钱的问题，很重要，要考虑风险分析【风险登记册），再看看时间【进度基准）和成本【成本绩效基准），定出一个计划（质量管理计划】，和怎么测量质量好坏的指标（质量测量指标】，网上下载一份本行业的（质量核对表】来核对质量，再提出一个（过程改进计划】，过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一开始和做事情的过程中就规范好，最后出来的产品才不会差，这就好像中国足球应该要从小孩子抓起，而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的【质量保证】：保证工作质量。比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【质量测量指标），还包括产品质量的测量结果【质量控制测量结果）一对比检查，就知道工作情况了，怎么没有“工作绩效测量结果”呢？过程中出问题是不需要文档的，有时间，范围和成本写出来的“工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了，只要提出修改（变更请求】就好了【质量控制】：确认产品质量，确认产品变更。监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了。拿由控制时间、范围和成本输出的【工作绩效测量结果），和基准【质量测量指标）、【质量核对表）一起去检查分析产品【可交付成果）质量如何，得到一个文档即（质量控制测量结果】，同时确认产品是否达到质量要求，达到就是确认了产品（确认的可交付成果】，没有达到就提出修改意见（变更请求】；再使用变更控制委员会上【批准的变更）去检查产品是否按要求改了，如果改了，就确认这个修改（确认的变更】六、人力资源管理人力资源管理是656-33-456-4的第一个4，也就是有4个过程。就是去找人来干活。包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。【制定人力资源计划】：定找人计划。通过进度管理得到活动对资源“人”的需求即【活动资源需求），才知道如何定义找人计划，即（人力资源计划】。【组件项目团队】：去找人。通过“项目管理计划”把人找来了整理成一个清单即（项目人员分派】，并且把每个人具体可用时间写下来成（资源日历】【建设项目团队】：提高团队士气提高凝聚力。例如一起去唱个卡拉OK，通过【项目人员分派）联系到所有团队名单，参考【资源日历）得到每个人具体空闲时间，这样就可以定下来什么时候都谁能参加party了。最后项目经理把类似所有的“腐败”的效果记下来，整理成团队融洽程度文档（团队绩效评价】。【管理项目团队】：解决团队成员间冲突，提高团队效率。有【项目人员分派）这个名单就知道谁是谁，有团队融洽程度【团队绩效评价）就知道如何解决成员冲突了，再根据项目目前执行效果即【绩效报告），判断是否要提交团队效率，来管理团队。七、沟通管理沟通管理是656-33-456-4的第二个5，也就是有5个过程。沟通管理就是和客户保持良好关系。不要只是记得向老板汇报，其实经常向客户汇报，有效处理好客户问题也很重要。包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效。我经常把干系人简化为客户，主要是为了好记，其实客户只是干系人的一种。【识别干系人】：识别客户。这个过程很早就要做，客户都不知道是谁，就不知道需求，不知道需求，都不知道要做什么，更不要提成本和进度。这个简单，通过通过订单【采购文件）就可以找到客户，而且很早期只有老板批准签字【项目章程），这样就可以整理出客户列表（干系人登记册】，并且标出谁是重要人物（干系人管理策略】【规划沟通】：确定谁需要什么信息、怎么沟通。通过客户列表【干系人登记册）和标出的重要程度【干系人管理策略），来定通过是否电话还是邮件沟通，上午还是下午，平时还是周末，每日还是每周等，即（沟通管理计划】。【发布信息】：及时有序的公布项目信息。项目经理要经常把项目工作情况，就是在“监控项目工作”会议上用到的ppt，即【绩效报告），公布出来。【管理干系人期望】：项目执行中经常处理好客户的问题，首先要识别出客户是谁【干系人登记册），重不重要【干系人管理策略），再查阅以前的【问题日志）和【变更日志），找出建议办法（变更请求】【报告绩效】：写汇报用的项目状况ppt。通过分析平日收集的工作情况【工作绩效信息），再综合一下成本、进度和范围的考核结果【工作绩效测量结果），和对未来的花费的展望【成本预测），一份完整详尽的报告（绩效报告】就出炉了，尤其有老板关心的钱花费的问题！八、风险管理风险管理是656-33-456-4的第三个6，也就是有6个过程。风险管理就是在不断找出风险并加以控制的过程，体现的是未雨绸缪，防范于未然的思想。包括规范风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、监控风险。输出比较好记，除了第一个是风险管理计划，其他都是“风险登记册”，即不停的往上面添加新内容，【规划风险应对】还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同决策”【规划风险管理】：定风险管理计划。分析范围、成本、进度、沟通，即【范围说明书）、即【成本管理计划）、【进度管理计划）、【沟通管理计划），得到（风险管理计划】技术工具：进行（规划会议和分析）【识别风险】：列出所有风险。分析四大基础，即【范围基准）、【成本管理计划）、【进度管理计划）、【质量管理计划），仔细研究一下活动成本【活动成本估算）和活动时间【活动时间估算），再找客户【干系人登记册）多聊聊，把风险都列出来，即（风险登记册】技术工具：（文件审查）检查文档是否真实有效，采用（信息搜集技术）来找出风险，（核对表分析）对核对表分析，（假设分析）对假设进行分析有效性，（图解分析）画图方式来整理思维找出风险，（SWOT分析）从内外部，即优劣、机会和威胁来找出风险【定性风险分析】：对风险排序。对【风险登记册）排个序，要排序当然要理解工作大概范围【范围说明书），最后得到一个排好序的风险列表（更新的风险登记册】技术工具：风险概率与影响评估，概率和影响矩阵，风险数据质量评估，风险分类，风险紧迫性评估【定量风险分析】：给风险标出发生概率。对【风险登记册）标出发生概率，要算出发生概率，要用到数据，只有成本和时间有数据分析，即用到【成本管理计划）、【进度管理计划），最后得到一个标上概率的风险列表（更新的风险登记册】技术工具：数据收集和表示技术，定量风险分析和模型技术【规划风险应对】：定制应对风险的策略。对【风险登记册）里面列出的风险一个个要定应对策略，应对不了的可以定转嫁策略，利用合同来转嫁给客户，即（与风险相关的合同条款】，应对方法直接记在风险登记册上，成为（更新的风险登记册】技术工具：（消极风险或威胁应对策略），（积极风险或威胁应对策略），（技术绩效测量）测量技术指标，（储备分析）分析应对储备，（状态审查会）开会讨论应对【监控风险】：考核风险处理效果。风险处理效果，可以通过日常收集的工作效果【工作绩效信息），再加上汇报的ppt【绩效报告），对【风险登记册）上的风险一一进行分析，把结果直接记在风险登记册上，即（更新的风险登记册】。发现问题可以提出建议（变更请求】技术工具：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析，技术绩效测量，储备分析，状态审查会九、采购管理采购管理是656-33-456-4的最后那个4，也就是有4个过程，说的是为了做出产品区采购原材料，管理这个采购过程。包括：规划采购、实施采购、管理采购、结束采购。【规划采购】：定采购计划、合同类型、自制或外购。计划一下明天给老婆做饭去买菜，明天要做什么好吃的参考一下【范围基准），老婆来例假了说过不能吃凉的【需求文件），卖菜的张大妈和我关系好，我曾诺过买菜都去她那买【合同协议），老丈人写过一条子列出煤气灶使用的注意事项【风险登记册），有些问题发生了可以找物业【与风险相关的合同决策），算算买菜大概要花多少钱【活动成本估算）、【成本绩效基准）,什么时候去【项目进度计划），谁去买菜【活动资源需求），最后定出一个买菜计划（采购管理计划】，另外写清楚都要买什么菜（采购工作说明书】，定出哪些菜从院子里自己种的获得（自制或外购决策】，把菜单用商务贴写上到时候直接给张大妈（采购文件】，万一张大妈不在可以找其他卖家，定一个卖方标准（供方选择标准】，这个季节有些菜没有卖的，要做出调整（变更请求】技术工具：因为要合同类型、自制或外购，所以要用到（合同类型）、（自制或外购分析）。【实施采购】：找卖方，定卖方。上午去菜场先侦察一下，葱就在自家院子里拔了【自制或外购决策），带上菜单商务贴【采购文件），直奔张大妈摊位【合作协议），果然张大妈生病一周没来，就去找其他摊位瞎逛，还好心里对其他卖家早有一杆秤【供方选择标准），一圈逛下来问了很多卖菜的【卖方建议书），确定了几家卖菜的【合格卖方清单），哈哈，开始下手了，怎么买菜搞着这样，难道学pmp走火入魔了。。。最终定下李大叔（选定的卖方】，买的菜量多，和李大叔打好招呼明天直接把菜送过来（采购合同授予】，另外打听到李大叔每天都在这里卖菜（资源日历】，现在除了张大妈，可能又多一个放心的李大叔了（变更请求】技术工具：找卖方有（广告）和（因特网搜索），定卖方先准备（独立估算）和（建议书评估技术），再开（投标人会议）和进行（采购谈判），目的就是确定卖方。【管理采购】：验货付款。有些菜因为季节不能买到，老婆批准了【批准的变更请求），第二天李大叔果然派了一小伙按时送菜过来了，这小伙说说李大叔这人最讲诚信了，答应的事说到做到【绩效报告）【工作绩效信息），我找出菜单商务贴【采购文件）一一再确认了一下，把钱给小伙了，然后在菜单商务贴上写上钱多少多少已付（采购文档】，既然菜都来了，可以考虑扔了这个菜单商务贴了（变更请求】技术工具：验货要考虑绩效，所以要进行（采购绩效审查）、（检查和审计）和（绩效报告），使用（合同变更控制系统）和（记录管理系统），发现问题要（索赔管理），没有问题就用（支付系统）付款。【结束采购】：告知卖方。事后我拿着菜单商务贴并写上了金额【采购文档）给李大叔打了一个电话，告诉他我收到的菜，钱也给小伙了，李大叔说好以后多合作。（结束的采购】技术工具：自我（采购审查），（协商解决）处理一些悬而未决的问题十、输入输出总结工作绩效信息、工作绩效测量结果、绩效报告工作绩效信息是最原始的单个领域的，针对整理管理而言工作绩效测量结果是单个领域考核过的，针对三大基础领域而言绩效报告是所有领域汇总出来的，针对和老板客户沟通而言。输出“工作绩效信息”的是：指导和管理项目执行。只是整体才输出输入“工作绩效信息”的地方是：1：实施整体变更控制；2：控制范围；3：控制进度；4：控制成本；5：质量保证；6：无；7：报告绩效；8：监控风险；9：管理采购。只有沟通管理没有用到，质量是执行组用到了，其他都是监控过程组的最后一个用到了。输出“绩效报告”的是：报告绩效。这说明，沟通产生绩效报告。输入“绩效报告”的地方有：监控项目工作、管理项目团队、发布信息、监控风险、管理采购。四大基础没有用到，人力和沟通是执行过程的最后一个用到，其他都是第一个监控过程用到了输出“工作绩效测量结果”的地方有：控制范围、控制进度、控制成本。这说明，三大基础的监控的目的就是出测量结果，即工作绩效测量结果。输入“工作绩效测量结果”的地方：质量控制、报告绩效。只有质量和沟通的监控过程用到了。同时输入有“工作绩效测量结果”和“工作绩效信息”的是：报告绩效。这个好理解，绩效报告本来就是汇总“工作绩效测量结果”和“工作绩效信息”。所以同时输入“工作绩效信息”和“绩效报告”的是：监控风险、管理采购。“工作绩效信息”包含工作很多细节信息，有时候要和“绩效报告”一起使用。同时输入“工作绩效测量结果”和“绩效报告”的是：无。有“绩效报告”就不需要“工作绩效测量结果”了总结三大基础出的“工作绩效测量结果”，给质量控制和做报告用。给质量控制后输出“质量控制测量结果”沟通出“绩效报告”，除四大基础和本身外，输入给其他领域只有整体管理才输出“工作绩效信息”。除了人力资源管理，输入给其他领域。范围基准和范围说明书在创建WBS是，范围说明书输出为范围基准。范围基准包括范围说明书，还包括WBS和WBS词典输入“范围说明书”的有：定项目管理计划，排列活动顺序、估算活动时间、制定进度计划、规划风险管理、定性风险分析输入“范围基准”的有：定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规范采购交集没有并集说明了1。范围都是用在规划过程2。风险领域的部分规划过程用到范围3。除了范围管理本身，只有人力、沟通完全没有用到范围项目管理计划和各领域的管理计划项目管理计划在“制定项目管理计划”输出，是所有执行和监控的输入。各领域的管理计划输出有：收集需求、制定进度计划、规划质量、制定人力资源计划、规划沟通、规划风险管理、规划采购总结除了成本管理没有外，其他每个领域有且只有一个过程有计划输出，且都在规划过程组除了时间管理是最后一个规划过程外，其他都是规划过程的第一个就输出计划。合同输入合同的地方有：制定项目章程、制定预算、管理采购输出合同的地方：实施采购制定项目章程的合同不同于其他两个，第一个是客户合同，我是乙方，后两个是采购合同，我是甲方。风险登记册输入的地方有：本身输出过程后面所有风险过程（实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险）、估算成本、规划质量、规划采购风险登记册都在规划过程使用在成本、质量、采购的第一个规划过程使用。时间和范围管理是客户合同要求的，考虑风险无意义人力和沟通是不考虑风险的，也是不考虑范围的。可交付成果指导管理项目执行输出“可交付成果”，给质量控制。质量控制输出“确认的可交付成果”，给核实范围。核实范围输出“验收的可交付成果”，给结束项目。确认的针对质量，是确认质量的可交付成果验收的针对范围，是验收范围的可交付成果变更请求所有的执行和监控都有输出“变更请求”“变更请求”输入给实施整体变更控制，输出为“批准的变更请求”，给质量控制，质量控制输出“确认的变更请求”确认的针对质量，是确认质量的变更请求批准的针对变更控制会，是变更控制会批准的变更请求“批准的变更请求”输入给质量控制、管理采购、指导和管理项目执行十一、技术工具总结1. 专家判断整体管理都有定义范围定义活动、估算活动资源、估算活动时间估算成本、制定预算识别干系人识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对规划采购、实施采购2. 偏差分析控制范围控制进度控制成本报告绩效监控风险3. 项目管理软件估算活动资源、控制进度估算成本、控制成本4. 储备分析估算活动历时估算成本、制定预算监控风险5. 沟通方法规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效 顶一个，非常好的总结
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能整理成这样有心了。
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